Цифровизация классических банков.
Технологии в финансах и банковском деле

В конце 1990-х гг. фотоцентры известных компаний по производству фотоматериалов и фотооборудования стояли на каждом углу, везде продавались фотоаппараты, фотопленки, фоторамки и фотопринтеры. Эти компании очень плотно занимались вопросами автоматизации и развитием технологий: все больше и больше из процесса получения и обработки фотографий исключался человеческий фактор. Новые технологии позволяли быстрее и дешевле печатать фотографии: купил фотоаппарат, купил пленку, отснял, отдал на проявку, отдал на печать выбранные фотографии, получил заказ. На пике технологического развития того времени можно было выбрать фотографии со своей пленки и без продавца тут же их напечатать, просто воспользовавшись новейшей автоматизированной машиной. Процесс был доведен до совершенства. В начале 2000-х гг. продажи пленки во всем мире достигли своего максимума, но после снижения порога использования персональных компьютеров ситуация резко стала меняться. Рынок ежегодно обваливался на 20–30%. Цифровая эра практически ликвидировала бизнес пленки и обработки фотографий.

Другой пример: в 2003 г. компания Apple выпустила на рынок новый сервис — iTunes. Это был первый онлайн-магазин музыки, где появилась возможность покупать музыку по одной песне — $0,99 за композицию. До этого момента рынок продажи музыки полностью принадлежал таким гигантам, как Sony Music и Universal Music. Тысячи магазинов по всему миру, огромная машина по поиску талантливых артистов, записи их альбомов, изготовление сотни копий дисков и дистрибуция по всем точкам продаж — положение этих «монстров» на рынке казалось непоколебимым. В 2002 г. Стив Джобс (Steve Jobs), руководитель Apple, договорился с этими корпорациями о том, что за небольшую комиссию будет продавать треки в онлайн-магазине iTunes. Уже через 10 лет iTunes стал самой большой в мире площадкой по продаже музыкального контента, Sony и Universal закрыли почти все свои розничные магазины, а начинающие талантливые музыканты стали напрямую выкладывать свои композиции в iTunes, минуя большие звукозаписывающие компании.

Еще десять лет назад Sony автоматизировала свои заводы по производству CD, которые могли печатать и записывать миллионы альбомов в день. А сейчас ранее эффективный и выстроенный процесс никем не востребован — на смену ему пришел цифровой способ потреблять, производить и распространять музыку.

Похожую трансформацию переживает и финансовый рынок, с середины 2000-х гг. во многих странах на фоне роста Интернета стали развиваться сервисы дистанционного банковского обслуживания. В США появились первые «цифровые» бизнес-модели банка без отделений, которые впоследствии повлияли и на российский рынок.

Что такое «цифровой банк» по версии 2019 г.? Сегодня это, в первую очередь, банк без отделений, которые заменены сотрудниками банковского или аутсорсингового кол-центра, а также курьерской службой или партнерской оффлайн-сетью. Также, безусловно, это банк с развитыми мобильным и интернет-банком. Забегая немного вперед, хотим отметить, что уже сейчас кол-центр постепенно замещается ботами, а курьеры — возможностью идентификации через недавно запущенную государственную систему (Единая биометрическая система, ЕБС) и токенизацией банковских карт.

За последние пятнадцать лет российские классические банки инвестировали значительные средства в обновление и развитие автоматизированных систем, дистанционных каналов, бизнес-процессов и по уровню развития цифровых сервисов приблизились к цифровым банкам, а за счет универсальности своих бизнес-моделей по многим продуктам выглядят более привлекательными и комплексными с точки зрения дистанционного обслуживания.

Вообще измерить уровень цифровизации классического банка — непростая задача, и сегодня не существует единого метода оценки степени цифровизации. Если говорить о верхнеуровневых метриках, то здесь, как правило, ориентируются на:

• уровень автоматизации бизнес-процессов;
• развитие каналов самообслуживания (сервисы и функции, доступные в цифровых каналах);
• скорость операций (оффлайн, онлайн, в режиме реального времени);
• уровень развития управления данными (data management), включая машинное обучение (machine learning), data governance;
• доступность сервисов 247;
• скорость изменений, время вывода на рынок (time-to-market).

Главными показателями, на которые в том числе влияют перечисленные свойства, являются доля и объемы онлайн-продаж и сервисных операций. Данные параметры позволяют понять, насколько эффективно банк работает со своими клиентами в цифровой среде.

Россия является одним из лидеров развития цифрового банкинга (Deloitte Digital включила Россию в пятерку лидеров цифрового банкинга среди 38 стран региона EMEA) во многом за счет того, что становление этого рынка у нас происходило уже в цифровую эпоху. Тем не менее возрастающая конкуренция со стороны big-tech-компаний и необанков заставляет банки двигаться вперед еще быстрее.

Рассмотрим ключевые вызовы, стоящие перед классическими банками в эпоху цифровизации, и начнем с изменения конкурентной среды, которую можно разбить на три группы — fin-tech, необанки и big-tech (рис. 1). Одним из важнейших объединяющих свойств новых игроков на финансовом рынке является скорость поставки продукта (time-to-market), и вместе с тем это самая слабая сторона классических банков.

Рис. 1. Новые игроки в банковской сфере

Следующий вызов связан уже непосредственно с высоким темпом цифровизации, перемещением клиентской активности в онлайн (рис. 2) и высоким уровнем развития дистанционных сервисов — необходимо научиться конвертировать огромный трафик контактов с клиентами в цифровых каналах в увеличение объемов продаж и развитие бизнеса. Уже сегодня для классического банка характерны следующие цифры: более 90–95% контактов с клиентами происходит в дистанционных сервисах самообслуживания и только 5–10% приходится на сеть офисов и кол-центр. При этом пока еще большую долю продаж генерируют офлайн-каналы.

Рис. 2. Работа с клиентами в современном мире (данные банка «Санкт-Петербург»)

Резюмируем в развитии бизнес-модели классического банка сегодня можно выделить два важнейших приоритета (рис. 3) — модернизировать ИТ-ландшафт, «прокачать» технологии и процессы с целью существенного ускорения time-to-market, а с другой стороны, научиться получать отдачу для бизнеса в цифровых каналах наряду с предоставлением качественного сервиса для клиентов.

Рис. 3. Приоритеты для трансформации бизнес-модели классического банка

Далее мы проведем анализ актуального состояния и задач по модернизации ИТ-ландшафта. Тема развития продаж и digital-офиса в электронной среде не менее глубокая и содержательная и требует отдельного рассмотрения.

Банковская отрасль быстро принимает на вооружение многие современные технологические тренды, часто экспериментируя с совершенно новыми подходами, инструментами и технологиями. Многие передовые банки создали собственные R&D-лаборатории (Research and Development), в которых генерируются и проверяются идеи, создаются прототипы в целях определения возможных точек роста для существующей бизнес-модели или поиска новых. Тем не менее очень много технологий и направлений остаются просто модными трендами, не превращаясь в ценности для людей и бизнеса. А те, что остались, прошли испытание рынком и временем, занимают свое место в технологических ландшафтах организаций или в клиентском опыте.

Для классических банков «с наследием» характерен ландшафт, в основе которого лежат монолитные или модульные автоматизированные банковские enterprise-системы (далее — АБС) от крупных вендоров, решающие задачи бухгалтерского учета, учета процентов, ковенант по договорам, расчета тарифов, настройки и учета продуктовых свойств, формирования различного рода отчетности (управленческая, обязательная отчетность ЦБ и др.), мониторинга кредитной задолженности (а также soft-, hard- и legal-стадии работы с просрочкой). Многие такие АБС включают пользовательский интерфейс для сотрудников банка, работающих с клиентами или с бэк-офисными операциями.

Актуальная проблема для АБС — это универсальность: в свое время она была трендом на рынке, что привело к наращиванию непрофильной функциональности и сбору непрофильных данных, зачастую неполных и некорректных. АБС, по сути, является в большей степени транзакционной системой, которая должна быстро обрабатывать сотни миллионов проводок, операций, изменений по клиентам. Но в большинстве банков АБС (одна или несколько) служит основным источником данных для корпоративных централизованных или распределенных хранилищ данных, информационной системой с множественными интеграционными связями с другими системами банка, а в некоторых случаях еще и системой для формирования отчетности. Это приводит к тому, что система становится сложной для кастомизации, выявляются проблемы производительности и отказо­устойчивости, такую систему становится сложно и долго тестировать, а инвестиции в поддержание работоспособности неуклонно растут. Все это может стать серьезным барьером на пути цифровизации банка. Решение проблемы хоть и лежит на поверхности, но его не так просто реализовать: если не стоит вопрос о переходе на принципиально новую систему или архитектуру, то нужно избавить АБС от непрофильных функций и данных, по возможности и при целесообразности разнести на слабозависимые модули и модернизировать интеграционный инструментарий.

Еще один класс систем — это системы middle office, к которым можно отнести достаточно широкий спектр информационных систем, от CRM до RTDM (realtime decision manager), campaign-management и узкопрофильных BPM-систем, для которых, как правило, настраивается полностью или частично автоматизируемый процесс. Наверное, можно сказать, что уже наступила пост-CRM-эпоха, которая характеризуется наличием богатого выбора облачных CRM или CRM, разворачиваемых в своей инфраструктуре, с широкими возможностями для работы с воронкой продаж, клиентскими данными, маркетинговыми кампаниями и другими важными элементами практически любого бизнеса. Облачные CRM, как правило, значительно лучше приспособлены к задачам цифрового банка, так как модель SaaS, по сути, сама является бизнесом в цифровой среде. Системам, развернутым на собственной инфраструктуре, обычно свойственны такие же проблемы, как и у АБС, и, следовательно, решения аналогичны. Другие системы middle-класса вполне хорошо выполняют свою нишевую роль и зачастую значительно легче модернизируются, заменяются или удаляются из ИТ-ландшафта. В этом направлении активно развиваются и внедряются RTDM-системы, автоматизация продуктовых workflow (например, «кредитные решения») и, как уже было отмечено, облачные CRM.

Большую роль в современном банке играют также информационные системы для работы с данными и другие компоненты уровня данных (data layer). Сюда можно отнести DWH, MapReduce, BI, ETL и другие концепции, системы и компоненты, в том числе все, что обычно причисляют к BigData. Это направление в последнее время модно называть большими данными, и в целом это справедливо, поскольку одной из ключевых точек роста для финансовой или любой другой организации в цифровую эпоху является умение повысить эффективность своего бизнеса за счет имеющихся и новых данных. Некоторые банки создают специальные подразделения для того, чтобы обеспечить необходимый уровень доступности и применяемости данных, моделирования и в целом для более эффективной работы с большими данными при решении бизнес-задач. Ключевыми направлениями развития в этой области являются повышение конверсии в офферинге за счет улучшения таргетинга, подбора наилучшего канала и способа коммуникации, моделирование в кредитных и банковских рисках, информационная безопасность, предиктивная аналитика на финансовых рынках, а также повышение эффективности банковских процессов. Если условно разделить работу с данными на две сферы — smart data (данные из транзакционнных и учетных систем, DWH и т. д.) и машинное обучение (рис. 4), то сейчас главным тормозом развития моделирования и других потребностей бизнеса в данных можно считать smart data. В первую очередь это связано с качеством данных во всех информационных системах банка, особенно в «унаследованных» или старых системах, которые до сих пор способны выполнять свою прямую бизнес-задачу, но в которых изначально отсутствовали механизмы нормализации и контроля качества. К счастью, с одной стороны, решить все эти проблемы можно с помощью нового инструментария и технологий эпохи больших данных, а с другой, данные вопросы, как правило, получают необходимые ресурсы и приоритет ввиду своей важности для будущего бизнеса.

Рис. 4. Работа с данными в современном банке

Наряду с названными технологическими блоками для современного банка крайне важным является интеграционный слой, зачастую представляющий собой набор технологий, решений, адаптеров, компонентов и модулей для обеспечения взаимодействия информационных систем. Несколько лет назад основным трендом было создание некой централизованной шины данных, связывающей информационные системы банка за счет единого формата сообщений, правил и протоколов взаимодействия. Многие банки реализовали такие проекты, но интеграционной среды, способной охватить весь банк, так и не появилось, многие цели были достигнуты только частично. В основном это связано с комплексностью и стоимостью такого подхода, поскольку для его реализации необходимо дорабатывать практически все системы, создавать адаптеры, во многих случаях менять бизнес-процессы, приводить к единому стандарту работу подрядчиков и внутренние разработки. Кроме того, такой подход предполагает внедрение еще одного програм­мно-аппаратного комплекса типа enterprise, который требует инвестиций в обновление, а во многих случаях еще и регулярные лицензионные платежи. Преимущества у такого решения есть, но все вышесказанное, как правило, их нивелирует.

Рис. 5. Микросервисная архитектура

В последнее время активно продвигается и реализуется новый тренд, который условно можно отнести к интеграционным инструментам, хотя, по сути, это является совершенно другой концепцией проектирования и построения решений, — микросервисная архитектура (рис. 5). Данная архитектура предполагает большое количество слабосвязанных программ, в каждой из которых реализованы свои конкретные и ограниченные бизнес-функции. Все эти небольшие программы работают в определенной инфраструктуре, что позволяет быстро их разворачивать, дорабатывать и тестировать, не затрагивая другие сервисы, осуществлять независимый «откат» на предыдущую версию для конкретного приложения и в целом упростить обеспечение CI/CD (continious integration, continious delivery). Интеграция между соответствующими приложениями выполняется посредством API, что, в свою очередь, существенно сокращает время вывода на рынок (time-to-market), улучшает показатели бесперебойности и надежности решений (рис. 6).

Рис. 6. Преимущества использования микросервисной архитектуры

«Лицом» цифрового или современного классического банка, конечно, являются дистанционные цифровые сервисы — интернет-банки, мобильные банки, личные кабинеты, сайты и другие специализированные сервисы для частных и корпоративных клиентов. Как уже было отмечено в настоящей статье, на данные каналы приходится более 90% контактов с клиентами, которые происходят 24 часа и 7 дней в неделю. В крупных городах с развитым Интернетом классический банкинг во многом уже стал цифровым. Следовательно, значительную часть инвестиций банки направляют на улучшение клиентского опыта в цифровых каналах, внедрение новых сервисов и функций, упрощение интерфейсов, повышение надежности, безопасности, доступности и скорости работы онлайн-сервисов. В связи с развитием технологий мобильного Интернета и смартфонов сегодня ключевым каналом стало мобильное приложение, пользователи которого ежедневно, по нескольку раз, заходят в него для проверки остатка на карте, просмотра операций, совершения переводов и оплаты услуг, а также для получения или погашения кредита, размещения депозита или покупки страховки. Банковское мобильное приложение уже является частью повседневной жизни, и банки стремятся заинтересовать клиентов дополнительными возможностями — интересной информацией, лайфхаками, сведениями о том, где лучше расплачиваться картой банка для получения дополнительной выгоды, и другими. Очевидно, что в ближайшие годы мобильный банк будет основным элементом бизнес-модели любого банка, работающего с массовым сегментом.

Скорость развития технологий, новых подходов, фреймворков в области разработки мобильных и веб-приложений очень высока и в случае с банками очень схожа с общими подходами к мобильной и веб-разработке, с дополнительным, бо́льшим вниманием к вопросам безопасности. Например, еще совсем недавно разработка небольшого сайта могла занимать недели и даже месяцы, а сейчас полноценный сайт для продвижения продукта или сервиса можно запустить за несколько часов, при этом даже не прибегая к программированию. В разработке мобильных банков за последние несколько лет произошел небольшой сдвиг — от разработки нативных приложений к созданию кросс-платформенных и гибридных приложений, а затем обратно в сторону нативных. Каждый из этих подходов по-своему хорош и имеет свои нюансы. В последнее время банки больше стараются применять нативный подход, так как это дает лучший клиентский опыт в соответствующей операционной системе, лучшую скорость рендеринга, высокую надежность работы нативных функций устройства, хотя и является немного более затратным по сравнению с кросс-платформенным подходом. Ключевая задача банка — сделать такое мобильное приложение для клиентов, чтобы оно было одновременно простым, удобным для ежедневного использования, а с другой стороны, функциональным.

Представленные выше аспекты характерны для большинства финансовых и иных организаций. Например, они актуальны для самого большого частного регионального банка «Санкт-Петербург». Данный банк занимает лидирующие позиции в рейтингах цифровых решений и инновационных продуктов для клиентов. И сейчас в своих стратегических задачах банк определил фокус на развитии технологий и процессов по работе с большими данными, развитии RTO (real-time offering), автоматизации кредитных решений, применении микросервисного подхода во внедрении новых и модернизации устаревших информационных систем. Все это и многое другое делается в рамках достижения целей цифровой стратегии банка. Для реализации соответствующих проектов и внедрения современных решений банк привлекает различных специалистов: системных и бизнес-аналитиков, разработчиков, тестировщиков, администраторов информационных систем, devops-инженеров, data-инженеров, data scientists и других. Парадоксально, но в век цифровизации, автоматизации и роботизации человек становится все более важен, и высококомпетентные специалисты и эксперты определяют будущее организации.

В данной статье были рассмотрены ключевые вызовы, стоящие перед классическим банком в эпоху цифровизации, актуальное положение дел, а также основные элементы ИТ-ландшафта, превращающие банк в цифровой. За скобками осталось множество важных элементов, обеспечивающих работу финансовых сервисов, которые для потребителей могут выглядеть как простая кнопка в мобильном приложении, — об этих и других элементах мы поговорим уже в следующих выпусках.